Tal y como apuntaba en el post anterior, la palabra carisma, relacionada con el liderazgo, es una palabra que intento evitar. Sobre todo por esa dimensión mágica o divina que lleva implícita y que determina que pueda ser un activo solo para personas elegidas o predestinadas por una voluntad superior (en la historia de las monarquías absolutistas europeas y de muchos regímenes dictatoriales de cualquier tendencia hay mucho del liderazgo otorgado por la voluntad divina y de sus efectos en las sociedades que los vivieron).

El liderazgo implica influencia. Pero para que sea efectivo y saludable necesita de la aceptación. En mi opinión, para que una persona pueda influir de manera efectiva y saludable, es imprescindible que previamente las otras personas acepten esa influencia. Por tanto, el liderazgo no es consecuencia de un don (de seres superiores o de la dirección de una organización). Según lo veo, es el resultado de la valoración positiva que unas personas realizan de los comportamientos y del desempeño de otra persona, y de lo que estas mismas personas piensan que pueden alcanzar aceptando su influencia.

Ahora bien, ¿qué es lo que genera que unas personas acepten la influencia de otra? En la respuesta a esta pregunta es donde la palabra carisma surge más a menudo. Aunque en muchas ocasiones se utiliza como la palabra que ayuda a explicar algo que es muy difícil de explicar. Y es que, y las definiciones de carisma de los diccionarios lo hacen evidente, aquello que genera la aceptación de la influencia es indeterminado, intangible y muy opinable. Así, es muy habitual que cuando nos encontramos ante una persona que destaca y nos parece especial, digamos que tiene carisma.

En las ocasiones en las que alguien me pide que defina o explique el carisma como factor de liderazgo, argumento que es una combinación de posicionamientos, conductas y acciones visibles de una persona que genera que otras personas se predispongan a aceptar su influencia.

¿Qué tiene que incluir esa combinación para facilitar la aceptación de la influencia? Seguramente las respuestas variarán de unas opiniones a otras, pero, en general, las personas a quienes se les pone la etiqueta de carismáticas muestran unos elementos comunes.

• Son personas que muestran una alta empatía hacia las otras personas, mostrando que entienden los motivos, necesidades e intereses de esas personas. Pero además, saben explicarlos, con lo que consiguen generar un sentimiento de cercanía muy alto.
• Son personas que practican una comunicación que facilita el entendimiento de sus argumentos y que genera emociones. A las otras personas les gusta escucharles y les gusta hablarles porque se sienten escuchadas.
• Son personas con conocimientos y experiencias que les permiten aportar visión y orientación a los demás, además de ser efectivas en su propio desempeño.
• Son personas que muestran coraje para plantear lo que a las otras les cuesta plantear, para hacer manifiesta la necesidad de cambiar y que activan su talento ante los problemas.
• Son personas que muestran coherencia con los valores que promueven y que comparten las otras personas. En este elemento es donde se incluyen valores universales como la justicia, la generosidad o la solidaridad.
• Son personas que perseveran para conseguir las metas y que hacen visible su esfuerzo.
• Son personas que actúan con optimismo y confianza en su propio talento y que, además, contagian a las otras personas haciéndoles sentir que tienen el talento necesario para alcanzar lo que desean o necesitan.

Insisto en que es la combinación de estos elementos lo que determina que aceptemos la influencia de otra persona. En mi opinión, todos son importantes y necesarios ya que encontrar uno solo de estos elementos en una persona no nos lleva a reconocerle la capacidad de influencia (al menos de manera sostenida en el tiempo).

En cualquier caso, si a alguien que muestra esta combinación de elementos se le pone la etiqueta de persona carismática, ya me parece bien. Estoy convencido de que alguien que se muestra de esta manera ejercerá un liderazgo eficaz y saludable que le será reconocido por las otras personas.

Y lo más importante. Esta combinación no creo que sea el resultado de un don divino o sobrenatural, ni que se adquiera directamente porque la dirección de una organización reconozca formalmente una posición de liderazgo a una persona. Los elementos anteriores son consecuencia de la voluntad de querer mostrarse de esa manera y de un camino de aprendizaje personal para integrarlos de forma efectiva en los propios comportamientos y hábitos.

No creo que la calidad del liderazgo dependa del carisma. Depende, como ya he apuntado en post anteriores, de la intención de quien ejerce el liderazgo y de su voluntad de hacer visible la combinación descrita unas líneas más arriba.

Está siendo una situación que me llama la atención, porqué las preguntas y las reflexiones que recibo sobre el carisma y la influencia que debe tener en la calidad del liderazgo han ido aumentando en la frecuencia y la intensidad con las que se me plantean. ¿Será consecuencia de que ante los momentos de crisis y de dificultad se hace más manifiesta la necesidad de personas con características especiales que generen confianza y esperanza en el resto? No sé, no tengo una opinión muy fundamentada sobre ello.

En cualquier caso, me parece que puede ser un buen momento para reflexionar sobre la relación entre liderazgo y carisma. ¿Es el carisma una condición necesaria para el liderazgo? ¿Las personas que ejercen un liderazgo más efectivo tienen el carisma entre sus características? Anticipo que va a ser una reflexión extensa, y que va a ocupar más de un post ya que quiero que esta reflexión siga una estructura determinada.

En primer lugar creo que es necesario centrar la comprensión de lo que la palabra carisma significa según el diccionario. En realidad, he optado por buscar la definición de la palabra carisma en diccionarios de lenguas diferentes, ya que hay que tener presente la influencia cultural en la comprensión que las personas tenemos del concepto (y estoy convencido de que existen diferencias que condicionan las diferentes percepciones que existen entre los países y las culturas organizacionales sobre los liderazgos deseables). Además, buscar los matices entre las definiciones de las diferentes lenguas me parece que puede añadir un punto lúdico a la reflexión.

La palabra carisma procede del griego χάρισμα/járisma, término que indica “favor” o “don divino”.  Y, como es lógico, este origen condiciona las definiciones de carisma en las diferentes lenguas. Sobre todo en aquellas influidas por la tradición cultural grecolatina. Cito a continuación las definiciones de carisma en castellano, catalán, francés e inglés. Me he tomado la licencia de traducir al castellano las definiciones en los otros idiomas.

En el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española carisma se define como:

1. “Especial capacidad de algunas personas para atraer o fascinar.”
2. “Don gratuito que Dios concede a algunas personas en beneficio de la comunidad.”

En el diccionario del Institut d’Estudis Catalans la definición es la siguiente:

1. “Do extraordinari i tansitori concedit per l’Esperit Sant als cristians, amb vista al bé de l’Església” (Don extraordinario y transitorio concedido por el Espíritu Santo a los cristianos, con vista al bien de la Iglesia).
2. “Qualitat d’una persona que la fa més apta per a complir la seva missió” (Cualidad de una persona que la hace más apta para cumplir su misión).
3. “Capacitat moral de certes persones per a guiar i inspirar els altres sense cap tipus de coacció” (Capacidad moral de ciertas personas para guiar e inspirar a los otros sin ningún tipo de coacción).

En el caso de la lengua francesa, el Dictionnaire Trésor define charisme como:

1. “Don surnaturel extraordinaire octroyé à un croyant ou à un group de croyants, pour le bien commun de la communauté” (Don sobrenatural especial concedido a un creyente o grupo de creyentes para el bien común de la comunidad).
2. “Autorité, fascination irresistible qu’exerce un homme sur un groupe humain et qui paraît procéder de pouvoirs -quasi- surnaturels” (Autoridad, fascinación irresistible que ejerce un hombre sobre un grupo humano y que parece proceder de poderes -casi- sobrenaturales).
3. “Don, inspiration qui pousse irresistiblement à la création” (Don, inspiración que impulsa irresistiblemente la creación).

En lengua inglesa, el American Heritage Dictionary of the English Language define charisma como:

1. “A rare personal quality attributed to leaders who arouse fervent popular devotion and enthusiasm” (Una rara cualidad personal atribuida a los líderes que despiertan devoción popular y ferviente entusiasmo).
2. “Personal magnetism or charm” (Magnetismo personal o encanto).
3. “An extraordinary power such as the ability to perform miracles, granted by the Holy Spirit” (Un poder extraordinario como la capacidad de realizar milagros, otorgado por el Espíritu Santo).

En las definiciones en estas cuatro lenguas, el carisma se mueve entre lo divino o sobrenatural y las cualidades y capacidades extraordinarias. Por otro lado, si se descartan las definiciones teológicas, la mayoría de las otras definiciones relacionan el carisma con la atracción, el magnetismo y la fascinación. Y es curioso que tan sólo en la primera acepción de la lengua inglesa se cita el término líder en la definición de carisma.

¿Cuál de todas estas definiciones es la que mejor se relaciona con el liderazgo? Supongo que cada persona, a partir de sus valores y de sus condicionantes culturales, preferirá una u otra. Yo, para relacionar carisma y liderazgo efectivo y saludable, me quedo con la tercera acepción del diccionario del Institut d’Estudis Catalans. En el próximo post desarrollaré mi opinión.

Y, cuando se trata de hablar y estudiar sobre el carisma, la referencia a la que hay que acudir sin falta es Max Weber.

Puedo alegar en mi disculpa que entre la carga de trabajo, que no me deja mucho tiempo libre, y las vacaciones estivales me han faltado los momentos para escribir. Pero, en realidad, eso no deja de ser una excusa. De todas maneras, durante este tiempo una de las cosas sobre las que he estado reflexionando es qué está sucediendo alrededor del conocimiento, como concepto, en nuestra sociedad. Y me parece que puede ser una buena manera de volver a empezar con el hábito de compartir algunas de mis opiniones en este espacio.

Me parece que estamos en un momento en el que la fractura entre la sociedad de la información y la sociedad del conocimiento ya es evidente. Informar y conocer son dos cosas muy diferentes que determinan un rol muy diferente a las personas. Según la definición del diccionario de la Real Academia Española, conocer es “averiguar por el ejercicio de las facultades intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de la cosas”. Y según el mismo diccionario, informar es “enterar, dar noticia de algo”. En mi opinión, la ventaja está en ser sociedad del conocimiento, ya que en ella existe mucho más que simples emisores y receptores. En la sociedad del conocimiento las personas utilizan la información para construir nuevos aprendizajes que les otorguen más oportunidades de influencia y de éxito en su entorno. Y si las personas que forman una sociedad aumentan sus oportunidades de influencia y de éxito, también las estará aumentando la sociedad que componen.

En realidad, es posible ver a la sociedad del conocimiento como una evolución de la sociedad de la información. Es un paso más que implica cambiar. Implica pasar de ser personas informadas (que tienen datos) a personas con criterio (que generan aprendizajes y opiniones a partir de los datos). Implica pasar de actuar como receptores (dependen de la fuente) y utilizadores (replican el mensaje) a actuar como consumidores (eligen entre las fuentes) y constructores (formulan hipótesis). Y esta evolución también es necesario que tenga lugar en las organizaciones. Porque me parece que se habla mucho de organizaciones del conocimiento, cuando en realidad todavía estamos ante organizaciones de la información.

Impulsar una organización desde la información sólo conduce a ralentizar su evolución, por mucho que ayude a reducir los riesgos potenciales. Impulsar una organización desde el conocimiento acelerará sus procesos de innovación y de generación de ventaja competitiva. En mi opinión, esto es así porque la información ayuda a demostrar, mientras que el conocimiento impulsa a cuestionar.

Pero para convertirse en organizaciones del conocimiento son necesarios, sobre todo, dos ingredientes: que el liderazgo evolucione hacia modelos de liderazgo abierto o distribuido, y que las organizaciones cuenten con personas con las capacidades adecuadas para trabajar con la información. Y en estos dos ingredientes, quienes ejercen el liderazgo en este momento, tanto en la sociedad como en las organizaciones, tienen mucha responsabilidad.

La situación me impresionó por las consecuencias que pude imaginar, tanto para las empresas para las cuales esas personas trabajaban como para, sobre todo, la evolución de las sociedades de esos países.

En el caso de las empresas, el que una persona valore su integración en una organización como un trámite en el camino hacia la consecución de su objetivo personal va a incidir en la definición de las prioridades de esa persona. Y, en función de la integración entre sus prioridades y los intereses de la compañía, las cosas pueden ir mejor o peor. Ya he comentado en anteriores ocasiones que la proximidad entre intereses personales e intereses organizativos, y el equilibrio entre ellos, acaban determinando el nivel de compromiso de las personas.

En el caso de los países, las consecuencias me parecieron y me siguen pareciendo mucho más preocupantes. En la experiencia a la que me refiero al inicio de este post, es posible considerar que las personas que buscaban marchar de sus países eran parte de los cimientos de la construcción del bienestar futuro de esas sociedades. En la gran mayoría de los casos, eran personas jóvenes, con titulaciones superiores o medias de los ámbitos de la ciencia, de la técnica o de las organizaciones, políglotas, y con un cierto nivel de experiencia profesional. Personas en cuya formación y desarrollo, además de sus familias, también habían invertido y dedicado recursos las sociedades de sus países. Esfuerzos y recursos que, una vez esas personas marchaban, acababan siendo inútiles para la sociedad al no existir un retorno fruto del rendimiento del talento que se había ido construyendo.

Quiero remarcar que con la afirmación anterior no estoy hablando de actitudes egoístas por parte de quienes marchan. Puedo asegurar, y así lo muestran muchos de los análisis que se han realizado sobre los movimientos migratorios, que aquellas personas decidían marchar cuando habían llegado a la conclusión de que en su país no existían oportunidades. Y su motivación de migrar se encontraba en la confianza en alcanzar un mayor bienestar a través de las oportunidades que otros países, otras sociedades y otros modelos económicos y empresariales les ofrecían.

Últimamente, y con una frecuencia cada vez más alta, me estoy encontrando con que este fenómeno se está produciendo en España. En los proyectos en los que estoy trabajando en ámbito europeo, ya es muy frecuente que me encuentre con personas con pasaporte español, de ese perfil que antes describía, que han decidido desarrollar su carrera y desempeño profesional en otros países. Cada vez más escucho a personas jóvenes que están valorando o que ya han decidido empezar a buscar un proyecto profesional fuera del mercado español.

Y son personas que forman parte de la generación mejor capacitada y preparada de la historia. Personas que han tenido acceso a una formación universitaria y/o de postgrado de calidad (su formación inicial es anterior a la actual crisis de la calidad de la enseñanza obligatoria que sufrimos), que han participado en programas Erasmus que les han hecho políglotas y globales, que han sido pioneros en la incorporación normalizada de las nuevas tecnologías en sus vidas personales y profesionales. Personas que pueden desplegar un talento muy alto, pero que manifiestan que en este país no encuentran oportunidades, ya sea porque no hay actividad empresarial en su ámbito geográfico por el deficiente modelo de localización de la actividad productiva en España (más allá de las grandes regiones metropolitanas, poca vida económica parece que esté quedando después del desplome del sector de la construcción), o porque lo que pueden obtener en las oportunidades que encuentran es incierto, poco incentivador o muy lejano de las aspiraciones en base a las cuales tomaron una decisión de formación y de esfuerzo personal.

Es un fenómeno que ya se está estudiando y analizando. Valga como ejemplo el Informe Innovacef, centrado en el ámbito de los investigadores (http://tinyurl.com/2wzjyfy). Pero el fenómeno va más allá del ámbito de la investigación (quizás el más conocido y comentado). Son personas de la sanidad, de la ingeniería, de la arquitectura, del marketing, de los recursos humanos, de las nuevas tecnologías, de las finanzas, de la técnica, de la enseñanza. Y también muchas personas emprendedoras. Sólo es necesario ver algunos de los capítulos del programa “Españoles en el Mundo” de TVE.

Esto no es exportar talento. Es una huída del talento. Una hipoteca de coste altísimo para nuestro futuro como sociedad, porqué cuando alguien joven marcha, es muy fácil que construya su vida y sus raíces en un lugar distinto al de su origen. Seguro que la crisis económica de estos años está influyendo. En muchas compañías se ha tenido que pasar de trabajar en los procesos de retención del talento a las acciones de supervivencia con el talento disponible.

Por supuesto que las empresas tienen una responsabilidad en este fenómeno. Y tienen una responsabilidad para encontrar respuestas que ayuden a que el talento que esta sociedad ha contribuido a construir genere riqueza y bienestar. Pero la responsabilidad va más allá de las empresas y de las organizaciones. Afecta al modelo de sociedad, al modelo económico y a los valores por los que nos queremos reconocer. Y ahí estamos todos: dirigentes políticos, administración pública, organizaciones empresariales y sindicales, universidades y, sobre todo, ciudadanos, que al final somos quienes, a través del ejercicio de la democracia y de la participación, podemos determinar el camino que queremos que tomen las cosas.

Parece que el talento ya no tiene suficiente con la tópica calidad de vida del “Spanish way of living”.

En nuestra conferencia se volvió a plantear el tema de las nuevas competencias que está siendo o va a ser necesario incorporar al talento de las personas. Y este es un tema en el que me estoy encontrando con cierto nivel de debate. Hay personas que me cuestionan si son realmente nuevas competencias o si son las de siempre con palabras cambiadas.

En primer lugar, afirmo que, para mí, sí que son nuevas (un poco más adelante lo argumentaré). Y en segundo lugar, y me parece una consideración muy importante, que sea necesario incorporar nuevas competencias no significa que haya que eliminar las anteriores. De hecho, incorporar estas nuevas competencias creo que es una evolución y no una revolución. Por tanto, se trata de ayudar a las personas a incorporar nuevos elementos en su talento y no de cambiar a las personas (el concepto cambiar a las personas se puede entender como se prefiera, ya que lo utilizo en sus dos posibles enfoques).

En mi opinión, es necesario hablar de nuevas competencias. Aunque, más que construir una lista de competencias y definiciones, creo que lo relevante en este momento es reflexionar sobre uno de los elementos motores de esta evolución.

En la actualidad, con todo lo que ofrece la tecnología de la web, el participar como motor de voluntades y como impulso para el uso de las competencias personales empieza a estar superado. De acuerdo que es incipiente, pero el participar está mutando hacia el cooperar. Participar y cooperar no son lo mismo, aunque comparten muchas cosas. La diferencia está en que cooperar implica una voluntad de decisión individual mucho mayor que el participar. Al participar básicamente actuamos en un entorno predeterminado. Cuando cooperamos decidimos entregar algo de nuestro propio yo a otras personas para que construyamos algo nuevo y que consideramos mejor.

Es por eso que en una comunidad de práctica no es suficiente con que las personas participen, ya que es imprescindible que cooperen. Y lo mismo sucede con las organizaciones en red. Tomo el ejemplo clásico y que se puede considerar el embrión del concepto organización en red: las organizaciones matriciales. A quien haga un ejercicio de memoria le será posible encontrar la disfunción de muchos organigramas matriciales: las personas participaban en la actividad de la organización pero no cooperaban realmente entre ellas.

Este cambio es lo que está modificando el mapa de competencias y la comprensión que de bastantes de ellas tenemos. Por ejemplo, la competencia “Trabajo en equipo” deriva hacia “Orientación hacia la colaboración”. Trabajar en equipo es algo que va a seguir siendo necesario saber y querer hacer. Pero cuando nos planteamos trabajar en equipo visualizamos al grupo de personas formalizado con el que compartimos el logro de un objetivo y del cual nos sentimos parte integrante. Por lo tanto, el concepto equipo lleva implícita la existencia de fronteras respecto a otros equipos o áreas de una organización. Y aquí radica el motivo para las carencias en el uso de otras competencias como “Transversalidad”, “Visión global” e, incluso, las relacionadas con el liderazgo. La colaboración incluye el concepto equipo, pero sin fronteras. Toda la organización, y no sólo el propio equipo, son un espacio para usar la competencia y aportar el propio talento.

Por lo tanto, para las organizaciones que vienen o que ya están aquí, mucho más abiertas, mucho más inter e intra relacionadas y con una necesidad muy alta de rapidez en el uso y en la generación de conocimiento, una competencia a incorporar en las personas es “Orientación hacia la colaboración”.

Es sólo un ejemplo. Pero podemos encontrar unos cuantos más. La sociedad red, en la que ya vivimos, está contagiando a las organizaciones. Y la web, a través de las redes sociales, está acelerando la velocidad con la que las personas aprenden a moverse en esa sociedad red, que también quieren vivir en las organizaciones en las que se desempeñan.

Si volvemos a hacer un ejercicio de memoria, también fue difícil aceptar que el teléfono móvil era un instrumento de trabajo necesario para muchas de las funciones y de los puestos de trabajo de las organizaciones hace unos años. Y lo mismo pasó con los PC, que parecía que no eran necesarios para todas las personas de una organización. Y con el correo electrónico.

Pero, como se escuchó afirmar a Charlene Li, autora del libro “Open Leadership”, esta semana pasada en San Francisco en la Conferencia Mundial Web 2.0: “In the future, social networks will be like the air. Everywhere, transparent”. Quizás suene muy atrevido, pero es evidente que algo está pasando.

Cuando empecé a dar mis primeros pasos en la red, mi visión era que todo esto del 2.0 iba a ser tan sólo un avance tecnológico. Un conjunto de nuevas herramientas que iban a facilitar el trabajo de las personas y la comunicación entre ellas. Por lo tanto, algo positivo pero de una trascendencia relativa para la evolución de nuestra sociedad. En mi opinión de hace un año, un ejemplo más de la paradoja “cambiar algo para que nada cambie” tan bien representada en la novela “El gatopardo” de Giuseppe Tomasi di Lampedusa.

Tal y como yo lo imaginaba, el cambio que podría representar la realidad 2.0 estaba condicionado por el “pecado original” con el que nacen la mayoría de los cambios en nuestra sociedad. Las personas queremos cambiar algo para mejorar nuestra situación individual o próxima, de manera que sea semejante a la de otras personas a quienes consideramos que viven en estadios superiores al nuestro en cuanto a riqueza, bienestar o felicidad. Así, una vez conseguido el objetivo del cambio, nuestro esfuerzo se concentra en mantener las condiciones que hemos alcanzado. Y para ello, como las hemos alcanzado trabajando con los mecanismos del sistema vigente, tenemos que acabar defendiendo la validez de dicho sistema. Cambio yo pero evito que cambie el entorno.

A partir de este razonamiento, creo que sólo se producen cambios en la sociedad o en los modelos cuando existe, en un periodo de tiempo concreto, una masa crítica suficiente de personas que quieren cambiar alguna cosa en los mecanismos del sistema imperante ya que lo consideran necesario para alcanzar su mejora individual. Y no creo que, en la actualidad, sea necesario que las personas que forman esa masa crítica tengan que estar formalmente organizadas para que el cambio se produzca. Esta es una de las diferencias más relevantes entre la situación actual y los cambios sociales importantes que podemos utilizar como referencia de nuestra historia: la necesidad de organizarse para movilizarse, frente al poder de movilización de la cooperación.

La masa crítica existe. La voluntad de cambiar los modelos organizativos y de liderazgo existe. Y esta voluntad se manifiesta sin necesidad de revoluciones contra los modelos actuales. La cuestión está en que, esta vez, el cambio no sólo afecta a las maneras de trabajar o de relacionarse por el efecto de la tecnología. El motor que realmente está en marcha es la voluntad de cambio de las personas. Toda la tecnología que está aportando el 2.0 es el instrumento, muy potente, que está permitiendo que la voluntad de cambio se esté materializando en acciones reales y con resultados. Que de momento son más visibles en los Estados Unidos, en los sectores económicos del conocimiento, y en las muy grandes y en las muy micro organizaciones. Pero que son muy reales.

Durante este año he tenido que enfrentarme a conceptos como la economía cooperativa, las organizaciones en red, el liderazgo abierto y distribuido, las comunidades de aprendizaje, las meta-comunidades, los modelos de negocio de no-empresas. Y digo enfrentarme ya que las experiencias con estos conceptos me han llevado a dejar de pensar como lo hacía sobre determinados aspectos de lo que consideraba la realidad mercado-proceso de negocio-empresa.

Estos conceptos, impulsados por la voluntad de participación y de cambio de modelos por parte de una masa crítica de personas, una vez superados los miedos que se derivan de la apertura, del compartir y de la alegalidad, aseguro que hacen más productivo el talento de las personas y aportan ventaja competitiva para las organizaciones.

Hay quien opina que todo esto lo está generando la tecnología. Yo creo que no. Las herramientas 2.0 están haciendo posible que el cambio de modelos se haga realidad. Pero sin la voluntad de las personas, llegaríamos a ser más eficaces pero los modelos no cambiarían.

Ahora bien, si que reconozco a la tecnología tres grandísimas contribuciones a este proceso de cambio:

• En primer lugar, nos hace accesible un volumen de información como nunca antes había estado disponible. Y es una información democrática, ya que cualquier persona puede generar información y cualquier persona puede acceder a ella. Toda esta información, todas estas opiniones, todo el diálogo digital y la posibilidad de integrar todo lo anterior para construir el propio criterio están alimentando la necesidad de cambio que perciben muchas personas. Por lo tanto, la tecnología está creando masa crítica para el cambio.
• Además, nos facilita herramientas e instrumentos que nos ayudan a convertir las ideas en acciones, a la vez que están disponibles en la red una infinidad de herramientas para la construcción de nuevas herramientas que harán posible generar nuevas ideas que devengan nuevas acciones. Por lo tanto, es una tecnología al servicio de la voluntad de cambio de las personas y que no es limitante, ya que impulsa la generación dinámica de evolución.
• Y finalmente, nos hace accesibles los éxitos y los avances que se están alcanzando, ya que muchísimas de las experiencias realizadas y del conocimiento que se genera están disponibles en la red por la voluntad de compartir, de participar y de reconocimiento de las personas. Por lo tanto, la tecnología genera optimismo y confianza en el avance del cambio y lo realimenta.

Proyectos en los que he trabajado, experiencias vividas y mis propias decisiones me han llevado a tener que aprender muchas cosas nuevas. Y me quedan muchas por aprender. Lo bueno es que este cambio de modelos de organización y de liderazgo, como antes apuntaba,  no es una revolución contra los modelos vigentes. De hecho, yo me encuentro conviviendo con los modelos más habituales y con los modelos emergentes en bastantes de las organizaciones en las que colaboro. Aunque los modelos emergentes cada vez están teniendo más presencia y captando más atención.

Lo mejor es que en mi evolución me están acompañando unas cuantas personas que nos enseñamos, aprendemos y exploramos, a la vez que colaboramos profesionalmente con otras personas y con organizaciones en la incorporación de los nuevos modelos. Vivimos los nuevos modelos a la vez que los impulsamos.

Un suceso como este genera reflexiones sobre la vulnerabilidad de nuestro sistema o sobre el poder de la naturaleza, además de los análisis de tipo económico sobre los grandes perjudicados y los grandes beneficiados. Porque claro que hay grandes beneficiados: las compañías de transporte “asfáltico”, ferroviario y marítimo, las concesionarias de autopistas en Francia, España e Italia, los hoteles, las operadoras de telefonía móvil o las concesionarias de las áreas de servicio de las autopistas y de la restauración de los aeropuertos (en la noche del viernes la oferta de bocadillos era muy limitada en las áreas de servicio en Francia). Y mejor no comentar el juego de la oferta y la demanda que algunos han puesto en marcha (los incrementos de precio de algunas compañías de coches de alquiler o de otros medios de transporte tenían la velocidad de un cohete en el momento de su lanzamiento).

Más allá de todo eso, para mí lo más destacable ha sido volver a comprobar la reacción de la mayoría de las personas ante una crisis de esta magnitud. Reacción que ha puesto en evidencia la movilización de valores y actitudes muy positivas. Y aunque seguro que ha habido actitudes egoístas, la mayoría de las que yo he vivido y he escuchado desde el viernes son positivas. Por citar algunos ejemplos: la solidaridad de quien deja que sean otras personas quienes encuentren primero una solución porqué tienen necesidades más prioritarias; la colaboración con las personas que tienen que encontrar las soluciones dejando que hagan su trabajo sin presionarlas; la tolerancia con el flujo de información y con la incertidumbre de los datos; la cooperación de quienes comparten su solución con otras personas aunque eso signifique hacer unos cuantos cientos de kilómetros más; el optimismo y el consuelo que unas personas regalan a otras; la generosidad en un montón de pequeños gestos; la preocupación de los que saben que estás lejos y contactan contigo para preguntarte cómo estás…

Sé que hay muchas personas que lo están pasando realmente mal mientras escribo estas líneas. Sé de personas que todavía no han podido empezar su viaje de regreso, de personas que han tenido que renunciar a lo que iban a ser momentos felices en un fin de semana, y de personas que todavía siguen en ruta por carreteras y vías de Europa. A todas esas personas les deseo que este viaje no se alargue más en el tiempo.

Al final, una vez enfriado el volcán cuyo nombre nadie en España sabemos pronunciar, seguro que habrá alguien que lanzará la camiseta o el grupo en Facebook con la frase:  “Yo sobreviví a la ceniza islandesa”. Y, por cierto, gracias Joan por ser tan buen compañero de viaje.

Le prometí a esa persona que respondería a su pregunta. Pero como me ha parecido que la respuesta está relacionada con la misión que quiero que cumpla este blog, he preferido lanzar mi respuesta en este espacio.

He querido aprovechar el ejercicio para llevar mi memoria muy atrás e intentar responder con una visión lo más amplia posible. Por eso, he explorado entre las personas que han sido mis jefes en las diferentes empresas en las que he trabajado, pero también me he remontado a mi época de maestro de escuela y he buscado entre los entrenadores que he tenido cuando jugaba al baloncesto o entre los directores que me han dirigido en el teatro o en otras actividades.

Lo primero que pensé que debía decidir era qué significaba “mejores jefes”. ¿Qué criterio es el que tenía que utilizar para otorgar esa etiqueta a unas personas y no a otras? La verdad es que ha sido bastante complicado. Al final he optado por decidir que mis “mejores jefes” han sido aquellas personas con las que he logrado cosas que me han sorprendido y con las que superé mis propias expectativas.

Desde esa premisa, la verdad es que he tenido la suerte de tener una buena cantidad de “mejores jefes”. Con mucha diversidad en los estilos de comunicación, en las maneras de hacer, en los niveles de conocimiento, en la cantidad de experiencia y en las convicciones. Aunque, y esta es la respuesta a la pregunta con la que iniciaba este post, con dos cosas en común en su manera de ejercer el liderazgo:

• Todas son personas que lograron que mi trabajo tuviera un sentido más allá de lo evidente. Mi función contribuía a lograr algo superior al propio trabajo, y supieron explicármelo y que lo compartiera.
• Todas son personas que hicieron realidad la frase de Arquímedes cuando ejercieron su liderazgo: “Dame un punto de apoyo y moveré el mundo”. Son personas que supieron identificar el punto de apoyo que yo necesitaba y actuaron para proporcionármelo.

Seguro que ante esta pregunta otras personas destacarían otros factores en su respuesta. Y es que pueden considerarse muchos matices y valorarse características personales diferentes. Pero, después de darle unas cuantas vueltas a la cuestión, yo me quedo con estas dos razones.

He de reconocer que ha sido un buen ejercicio. Así que, gracias por la pregunta. Y gracias, por supuesto, a todas las personas que habéis sido mis jefes en algún momento. Este espacio también tiene una parte de todos vosotros y vosotras.

Al hablar de la experiencia como fuente de aprendizaje, en muchas ocasiones me encuentro con comentarios y planteamientos que reconocen que se activa la voluntad de aprender de una situación vivida porqué se había generado un resultado relevante. Es decir, quiero aprender de una experiencia porqué ha concluido con un buen resultado o porqué ha concluido con un mal resultado. Y, siendo este planteamiento positivo ya que a partir de la valoración de los resultados que alcanzamos es evidente que aprendemos, yo creo que es incompleto. Aprender de la experiencia en función del resultado nos lleva a limitar el aprendizaje a partir del análisis de errores y de éxitos.

Lo de aprender de los errores es un mantra que repiten las personas que tienen la responsabilidad de liderar equipos y personas (quizás sea una de las afirmaciones que más he escuchado en los seminarios que imparto). Y estoy seguro de que es una práctica muy real y frecuente en la dirección de equipos. Aprender de los errores es un buen camino de aprendizaje, por supuesto. Pero es una fuente de aprendizaje parcial. Yo lo llamo aprendizaje de protección. Ante un error, nuestro aprendizaje se centra en identificar aquello que no debemos volver a hacer y en cómo podemos influir en el entorno para que no se repitan determinadas condiciones. Sin duda, es un aprendizaje valioso, pero es limitante en el uso de las capacidades de las personas.

Lo de aprender de los éxitos ya no es un mantra. De hecho, es algo que se practica bastante menos. Es cierto que en las políticas de desarrollo se habla mucho de trabajar con best practices; pero se documenta y se divulga bastante menos de lo que se debiera. Personalmente confío en la incidencia que pueden llegar a tener las comunidades de práctica (todavía un embrión) y las herramientas y los hábitos 2.0 (el cambio en la convicción sobre el uso de la información y del conocimiento). Aprender de los éxitos tiene más valor que aprender sólo de los errores. Pero ante un éxito la atención se centra más en la emoción de satisfacción por el logro que en aprender. Y eso hace que una parte del aprendizaje potencial de un éxito se pierda. En cualquier caso, aprender de los éxitos es un buen camino de aprendizaje, por supuesto. Pero es una fuente de aprendizaje parcial. Yo lo llamo aprendizaje de confirmación. Ante un éxito, nuestro aprendizaje se centra en identificar aquello que debemos seguir manteniendo y en cómo podemos influir en el entorno para asegurar la permanencia de determinadas condiciones. Sin duda, un aprendizaje valioso y que hace a las personas más efectivas en su rendimiento, aunque también es limitante en el uso de las capacidades de las personas.

Hay otro elemento de la experiencia que permite aprender de una manera más completa: los problemas. De entrada, puede parecer que no está justificado diferenciar entre problemas y errores o éxitos. Pero en términos de aprendizaje sí que hay diferencia. La cuestión radica en si ante un problema la atención y el esfuerzo se centran sólo en la resolución del problema o si decidimos de manera voluntaria trabajar a la vez en la resolución del problema y en aprender de él. Si nos centramos sólo en la resolución del problema, el aprendizaje volverá a estar relacionado de manera exclusiva con el resultado alcanzado. Pero si trabajamos para resolver el problema a la vez que queremos aprender, el aprendizaje será más completo y aumentará el uso de nuestras capacidades.

Ante un problema se activa nuestra voluntad de aprendizaje ya que, en la gran mayoría de ocasiones, vamos a tener que encontrar nuevas maneras de utilizar nuestras capacidades o vamos a tener que incorporar nuevas capacidades para dar respuesta. Por lo tanto, un problema es una situación de aprendizaje en sí mismo.

Pero si cuando surge un problema en la operativa de un equipo, la persona que lidera ese equipo orienta el esfuerzo de las personas solamente hacia la urgencia por resolver el problema, la situación de aprendizaje desaparece y se transforma en una situación de supervivencia. Al final, será posible aprender del resultado que se haya alcanzado en la resolución del problema, pero acabará siendo un aprendizaje de protección o un aprendizaje de confirmación.

Al aprender de los problemas yo lo llamo aprendizaje de impulsión. Un problema es un impulso para utilizar al máximo nuestras capacidades, para relacionar nuestras capacidades con las capacidades de otras personas y para incorporar nuevas capacidades a nuestro talento. La cuestión es que, para que un problema sea una experiencia de aprendizaje, tenemos que tomar la decisión de querer trabajar sobre el problema para resolverlo y para aprender a la vez. Y en eso, el liderazgo de los equipos tiene mucho que decir.

Como apunta el título de este post, este debate me lleva a corregirme. Aunque, en el fondo, me parece que más que una corrección es una evolución de la fórmula en base a un mejor uso de los términos que la componen.

Gracias al debate, he llegado a la conclusión de que el talento está bien como está, tal y como lo empezó a definir David Ulrich y con los matices que le hemos podido ir agregando otros. Así que, el talento de una persona es el resultado de la combinación multiplicada de sus capacidades y de su compromiso.

Ahora bien, estoy convencido de la necesidad de relacionar talento y productividad, ya que hoy en día no es suficiente con identificar el talento, captarlo, recompensarlo, desarrollarlo y retenerlo. Hoy en día el talento tiene que ser, sobre todo, productivo. Y cuando relacionamos talento y productividad potencial de la persona, es cuando la eficacia de la tecnología disponible se incorpora a la fórmula.

Por lo tanto, creo que la fórmula del talento de la persona debe evolucionar hacia la fórmula de la productividad del talento de la persona, ya que hablar exclusivamente de talento es insuficiente por los motivos que expongo en mis dos posts anteriores. Y sigo reafirmándome en la convicción de que continuar haciendo recaer la responsabilidad de la productividad o de la competitividad de las organizaciones exclusivamente sobre el talento de las personas es injusto y erróneo desde el punto de vista de la estrategia.

Después del debate y de la reflexión, la fórmula que planteo es la siguiente:

Productividad del Talento = (Capacidad x Compromiso)^{Eficacia de la Tecnología}

Personalmente, esta manera de presentar la fórmula me es más cómoda. Y he podido comprobar en varios seminarios que he impartido sobre el tema durante las últimas semanas que la aceptación es mucho más general. Además, cuando repaso los argumentos en base a los cuales he construido mi exposición en los dos posts anteriores y en las presentaciones que he realizado, llego a la conclusión de que siguen siendo válidos para esta manera de presentar la fórmula.

De nuevo, gracias a todas aquellas personas que habéis dado el paso de retar mi planteamiento. Creo que el resultado es ahora mejor que el planteamiento inicial. Aunque pueda parecer, en el fondo, que la corrección haya sido poca.